15年前に書かれた手順書が、いまだに主要な作業手順として守られているなどということはあり得ない。

こうした事象は、壁に認定書を掲げたいが、必要なリソースを投入しようとしない企業でも起こる。手順書や作業指示書があっても、誰もそれに従っていなかったり、書かれているのが最善の手順ではなかったりする。逆の言い方をすると、標準化に取り組んだ結果、機能麻痺が起こるということだ。過剰な管理体制が生まれ、通常と異なる事態に適切に対応できなくなる。原因は、企業が重要な要素を忘れていることにある。「作業者が自ら反応し創造できるようにすること」が必要なのだ。

過剰管理の例としては、複数ページにわたる手順や、1つの作業スペースで実施する手順が多すぎるケースなどがある。最近のある監査を例に挙げると、作業員1人が担当する工程で、作業スペースには42もの手順が掲示されていた。作業員にとってそれは、一貫した作業の遂行に役立つツールというより、ただの壁紙と化していた。また、この作業員は、勤務シフト中毎回、同じようなデータをコンピューターに入力し、13種類の帳票を記入していた。なぜこのような情報を収集するのかと会社側に尋ねたところ「マネジメントシステム上求められているから」とのことだった。この対応は、要求事項を誤って解釈している。マネジメントシステムの要求事項は、どのような記録を作成すべきかの基準を示しているだけで、管理レベルを規定しているわけではない。企業は、その組織内でリーン経営をどのように実施し、管理するかを定義した上で、それに合わせて管理レベルを設定すればよい。手法の使い方を誤れば、予想できる結果も自ずと決まってくる。

(-3に続く）

※原文記事前半を機械翻訳＋人手校正（ポストエディット）にて作成しております。